Sturen op contributiemarge (CM3) in plaats van omzet of winst

Marktleider worden is één ding. Marktleider blijven als inflatie, energiecrisis en stijgende logistieke kosten je bedrijf van alle kanten raken, is iets anders.

Jeroen van Uden, CEO en mede-oprichter van Toppy, blikt in deze aflevering terug op vijf bewogen jaren. Van een omzet van 37 miljoen euro naar een bedrijf dat fundamenteel moest worden omgegooid om te overleven. Sturen op contributiemarge in plaats van omzet, een rolling forecast invoeren, en harde keuzes maken over personeel, assortiment en nieuwe verkoopkanalen.

Geen succesverhaal zonder kleerscheuren, maar een eerlijk verslag van wat er nodig is om je e-commerce strategie aan te passen als de wereld om je heen verandert.

Jeroen van Uden en Toppy

Jeroen van Uden is CEO en mede-oprichter van Toppy, een Nederlands e-commerce bedrijf gespecialiseerd in zwembaden, wellness en tuinluxe. Hij begon als 16-jarige met het verkopen van Intex zwembadjes en bouwde dat uit tot marktleider in zijn segment, met een piek-omzet van 37 miljoen euro in 2021 en inmiddels meer dan 20 jaar ervaring in de markt.

Jeroen deelt niet alleen de mooie verhalen. Hij is openhartig over de harde jaren na corona, waarin stijgende kosten, inflatie, energiecrisis en verstoorde supply chains zijn marges flink onder druk zetten. In plaats van afwachten, introduceerde hij een strak financieel sturingssysteem op basis van contributiemarge (CM1, CM2 en CM3), een rolling forecast en maandelijkse afsluitingen. Tools die hem nu dagelijks inzicht geven in de gezondheid van zijn business, ook in een sterk seizoensgebonden markt.

Naast de webshop bouwde Jeroen een bredere groep: een fysieke winkel, een private label (WoW), een fusie met de Belgische groothandel Blue Drops en een eigen fabriek voor onder andere zwembadafdekkingen. Met circa 50 medewerkers en een groeiende B2B-tak is Toppy inmiddels veel meer dan een webshop. Een volledig geïntegreerde speler in de wellness- en zwembadmarkt, geleid door iemand die open communiceert met zijn team en eerlijk is over zijn eigen fouten.

Contributiemarge als sturingsinstrument voor e-commerce

Omzet zegt weinig over de gezondheid van een e-commerce bedrijf. Wat onder de streep overblijft, dat telt. De contributiemarge-methode, opgedeeld in CM1, CM2 en CM3, geeft je grip op winstgevendheid in plaats van alleen op groei.

CM1 is je bruto marge: omzet minus inkoopkosten. CM2 trekt daar de verzendkosten vanaf. CM3 gaat nog een stap verder en haalt ook de marketingkosten eraf. Het resultaat is een realistisch beeld van wat je daadwerkelijk verdient per order, per productcategorie en per kanaal.

De kracht van dit model is dat het de volledige operationele werkelijkheid weerspiegelt. Verzendkosten, marketingspend en inkoopprijzen zijn variabelen die jij kunt beïnvloeden, maar alleen als je ze actief monitort. Veel e-commerce bedrijven sturen op omzet en ontdekken pas bij de jaarcijfers dat de marges zijn uitgehold.

Koppel je CM3 aan interne normen, zoals een maximale personeelskostenratio van 50% van CM3, dan ontstaat een sturingsmechanisme dat door de hele organisatie gedragen wordt. Financiële discipline wordt zo niet alleen de taak van de CEO of controller, maar een gedeelde verantwoordelijkheid. Combineer dit met een rolling forecast, waarbij je maandelijks een voortschrijdend jaarcijfer bijhoudt, en je anticipeert als seizoensgebonden bedrijf veel beter op schommelingen.

Financiële blinde vlekken in e-commerce

Een van de grootste uitdagingen voor e-commerce ondernemers is vertraagde financiële feedback. Veel bedrijven ontdekken pas bij de jaarcijfers dat hun marges onder druk staan. In een omgeving waar kosten dagelijks schuiven, is dat een gevaarlijk patroon. Tegen de tijd dat het probleem zichtbaar is, heeft het zich al maandenlang opgebouwd.

Dan de combinatie van externe kostenstijgingen en prijstransparantie. Leveranciers verhogen prijzen met vijf of zes procent, maar jij bent als e-commerce ondernemer de laatste in de keten die dit kan doorberekenen. Concurrenten die niet of minder scherp reageren maken het bijna onmogelijk om je prijzen te verhogen zonder marktaandeel te verliezen. Kosten stijgen, verkoopprijzen blijven gelijk. Een squeeze waar je niet zomaar uitkomt.

Omzetdenken zit diep verankerd in veel organisaties. Teams worden afgerekend op groei, terwijl winstgevendheid uit beeld raakt. Verzendkosten, marketinguitgaven en personeelskosten worden niet in samenhang bekeken, waardoor inefficiënties lang onopgemerkt blijven.

Seizoensgebondenheid voegt nog een laag toe. Extreme pieken en dalen maken het lastig om op basis van maandcijfers goede beslissingen te nemen. Zonder rolling forecast loop je het risico om een tijdelijke dip aan te zien voor een structureel probleem, of andersom.

En dan de menselijke kant. Het personeelsbestand teruggebracht van 80 naar 50 medewerkers raakt de cultuur en het vertrouwen in een team. Transparantie en open communicatie zijn dan essentieel, maar vragen ook om zorgvuldig leiderschap.

Stuur op contributiemarge en groei gezond

Omzet vertelt niet het hele verhaal. Wil je weten wat je bedrijf écht verdient? Begin met contributiemarge-denken. CM1 voor je bruto marge, CM2 met verzendkosten erbij, CM3 met marketing erin verwerkt. Dat is je echte winstgevendheid, per order, per categorie, per kanaal.

Geef die CM3 vervolgens tanden. Stel een harde norm in, zoals personeelskosten die nooit boven de 50% van CM3 uitkomen, en je hebt direct een meetbaar signaal of je organisatie gezond draait.

Maak van je cijfers geen jaarlijkse verrassing. Een rolling forecast, waarbij je elke maand een voortschrijdend jaarcijfer bijhoudt, laat je seizoenspieken en -dalen aankomen voordat ze je overvallen.

Durf ook te stoppen. Producten of activiteiten die structureel geen bijdrage leveren aan CM3 kosten je geld, ook als je er emotioneel aan vasthoudt. Tijd en energie zijn geen vervanging voor marge.

Houd je team niet buiten de cijfers. Deel je CM3-resultaten, leg uit welke keuzes daaruit volgen en waarom. Dat maakt bijsturen iets van de hele organisatie, niet alleen van jou.

En als er iets verandert dat banen of rollen raakt, wees daar op tijd en eerlijk over. Mensen accepteren moeilijke beslissingen beter als ze de redenering vooraf hebben gehoord, niet achteraf.

Onze blik op zaken

Omzetgroei is geen bewijs van een gezond e-commercebedrijf. Veel ondernemers bouwen een indrukwekkende topline op, terwijl hun marges ondertussen worden uitgehold door stijgende verzendkosten, hogere marketinguitgaven en een personeelsbestand dat meegroeit met de omzet, niet met de winst.

Dit is precies waar het zo vaak misgaat in e-commerce. De voorkant, je webshop, marketing en acquisitie, is goed ingericht. Maar de achterkant, je logistiek, organisatiestructuur en financiële sturing, blijft achter. Het resultaat: groei die ten koste gaat van je marges.

Duurzame groei vraagt om een bedrijf dat langs meerdere assen tegelijk wordt opgebouwd. Niet alleen product en marketing, maar ook data-gedreven financiële sturing, een logistiek model dat schaalt zonder je marge te slopen en een organisatie die weet waar ze op stuurt. De slimme ondernemer kiest bewust welke assen hij versterkt en wanneer, in plaats van overal tegelijk te groeien.

Wie zijn CM3 kent, maandelijks afsluit en werkt met een rolling forecast, staat niet voor verrassingen aan het einde van het jaar. Die ondernemer maakt keuzes vanuit inzicht, niet vanuit onderbuikgevoel. En dat is precies het verschil tussen hard groeien en slim groeien.